Профессиональное управление коммерческой недвижимостью (девелопмент, сервейинг) - самостоятельный вид бизнеса, который делает на российском рынке свои первые шаги. И ему, как ребенку, свойственны "детские болезни", а точнее - набор ошибок, которые часто допускают управляющие. В очередном цикле статей, посвященных управлению недвижимостью, я предлагаю читателям поучиться на чужих ошибках, чтобы в последствии не повторять их в своей практике.
Все случаи, которые будут описаны в моих заметках, взяты из жизни и происходили на практике с управляющими нашей компании. А поскольку речь пойдет о реальных событиях, то я не стану упоминать фамилии участников и названия организаций.
Первой ошибкой, которую обычно совершает начинающий девелопер, может стать необоснованное перенесение чужой воплощенной концепции на свой объект. Ведь, казалось бы, чего проще - выбери подобное здание, где дела идут получше, узнай ставки, оцени арендаторов, и копируй... Но жизнь показывает, что когда дело касается коммерческой недвижимости, такая упрощенная схема просто не работает. Примером может служить такой случай:
В 1998 году нашей компании передали в управление первый объект. Проведенный маркетинг давал основание полагать, что оптимальным применением для площадей может стать розничная торговля промышленными товарами. Дефицит торговых площадей на рынке недвижимости и активное развитие торговли в те годы лишь подкрепляли это предположение. Нас не испугал грянувший дефолт российской экономики, и в период кризиса здание было с успехом перепрофилировано в торговый комплекс. Несмотря на довольно высокие арендные ставки площади в здании практически не пустовали, объект активно развивался, а уже через полгода стал приносить собственнику стабильный высокий доход.
Первый удачный опыт дал нам повод принять внедренную концепцию за некую догму, и поэтому, когда через два года компании передали в управление подобный объект, анализ рынка и подробный маркетинг мы проводить не стали. Управляющий сопоставил площади и расположение зданий и предложил тиражировать состоявшуюся концепцию на новый объект, что и было сделано через некоторое время.
Перед открытием нового объекта была проведена рекламная кампания, направленная на привлечение арендаторов. Предприниматели оценивали сложившийся людской поток и центральное расположение нового торгового центра как некую гарантию присутствия покупателей и активно заключали договоры аренды. В назначенный срок здание было заполнено арендаторами и запущено в эксплуатацию. Но через некоторое время мы, впрочем, как и арендаторы, были сильно разочарованы. Покупатели в новый торговый центр практически не заходили. Все попытки привлечь людей с помощью рекламных акций, скидок и распродаж терпели неудачу, предприниматели начали расторгать договоры аренды, жалея о потраченных средствах и времени.
Такой поворот событий вынудил наших менеджеров и руководителей вернуться к маркетинговым исследованиям и анализу рынка коммерческой недвижимости. Конечно, их проведение потребовало от компании некоторых затрат и времени, но по сравнению с тем, что было потрачено на подготовку к работе и последующее перепрофилирование торговых площадей - они незначительны. В процессе этой работы подтвердилось, что за два года, прошедшие с момента пуска в работу нашего первого объекта на рынке торговых площадей произошли серьёзные изменения. Вновь открывшиеся торговые центры в несколько раз превосходили наше небольшое здание по количеству торговых площадей, а соответственно и по ассортименту товаров и качественному составу арендаторов. Приоритеты покупателей среднего класса, на которых был рассчитан наш магазин, изменились. Люди стали отдавать предпочтение крупным торговым комплексам, в Екатеринбурге появились так называемые "магазины выходного дня", куда можно приехать и закупить не только все необходимые продукты и промтовары, но и посетить кафе, или кинотеатр, в общем, хорошо провести время.
В результате исследований нами была разработана новая концепция развития объекта. Хочу обратить Ваше внимание, что менять концепцию значительно труднее, чем воплощать новую. Это, как правило, связано с расторжением договоров аренды, перепланировкой и отделкой помещений, проведением новой рекламной кампании. И только после того как нами были повторно выполнены все эти мероприятия, здание стало востребованным и заняло свое место среди других объектов коммерческой недвижимости Екатеринбурга, а собственники стали получать высокий доход.
Этот случай ещё раз доказывает, что каждое здание уникально. Оно неповторимо по расположению, физическому состоянию, часто по архитектуре. На него оказывает влияние, постоянно меняющееся окружение и состояние рынка. При разработке концепции невозможно применение шаблонов и стандартов. Этот процесс всегда требует от управляющего креативного подхода, а решения должны приниматься на основе маркетинговых исследований, специальных знаний и опыта.
Директор по развитию УК "Норан" Сергей Миронов.
Окт. 24, 2008, полночь
